最小の時間で、最大の付加価値を

『ラルズAI』プロジェクト始動

こんにちは！鈴木です。現在、マレーシアで仕事中です。

さて今回は、当社の新プロジェクトを題材に「最小の時間で、最大の付加価値を」というテーマでお伝えします。

現在、当社では制作・開発でのAI活用は定着し、今は営業分野がアツいです。

従来は営業マネージャーが商談データを一件ずつ確認しメンバーに助言していましたが、かなりの時間が取られていました。

そこで自社用にチューニングしたAIで商談を自動分析し改善点を抽出。
その結果、上司の工数は軽くなり、部下へのアドバイスの質も上がりました。

面談前の準備でもAIを活用。過去のヒアリング内容、提案履歴、お客様の反応などの膨大な情報を一瞬で整理し、ベテラン営業マンのように助言してくれます。

将来は商談前にAIへ相談するだけで、お客様の傾向や刺さる提案、必要な資料まで瞬時に出る仕組みを目指しています。

世の中の営業の時間の使い方を見ると、準備や事務作業に追われ、「顧客と向き合う時間は35％未満」という調査もありますが、先ほどのような自動化で残りの65％を大きく減らせるはずです。

一方、他社の営業マンに話を聞くと、大企業でも「AIが多すぎて活用方法が分からない」とのこと。
たしかに便利なAIは多いですが、組み合わせて自社用にカスタムし、特定領域で活用するとなると、専門的な知見がないと難しいのが現状です。

そこで当社では、一つで完結し、誰でも簡単に使える企業AI――『ラルズAI（仮）』の開発を始めました。
まずは営業支援の分野から着手し、社内で使い込み、将来は商品化して他社にも提供していく予定です。自分たちが使って「便利すぎる！」と思えるものなら、自信を持って勧められるからです。

時間を生み、その時間で価値を生む

経営者の仕事は、シンプルです。
事業の「①付加価値（粗利益）を上げる」ことと、「②無駄な工数・コストを下げる」こと。この二点に尽きます。

まず①の付加価値とは、お客様が「原価以上に払ってもいいな」と思う価値のことで、実際にお金が支払われたときにその分を「粗利益」と呼びます。

たとえば、1万円で仕入れた木材をそのまま1万円で売れば粗利益はゼロですが、椅子に加工すれば2万円、さらに「子どもが安心して使える安全設計の学習椅子」にすれば3万円で売れるかもしれません。

同じ材料でも工夫次第で粗利益は大きく変わります（もちろん原価を下げる工夫も重要です）。

こうして生まれた粗利益から、コストを適切にコントロールして純利益をつくり、再投資することで、企業は発展していきます。反対に、粗利益がコストで消えれば成長は止まります。

だからこそ②の工数・コスト削減の努力は不可欠です。ただし、闇雲な削減は禁物で、コストを削った以上に粗利益が落ちれば本末転倒です。

とくに「顧客獲得への投資」と「優秀な人材への投資」は売上に直結しやすいため、可能な範囲で積極的に行うべきです。「業務効率化への投資」も重要で、これを怠ったまま人手だけ増やすと、負のスパイラルに陥ります。

当社が徹底しているのは「作業工数の削減」です。

より少ない時間で多くの付加価値を生む仕組みがなぜ重要かは、逆を想像すると分かります。「長時間残業しないと回らないのに給与はどこよりも安い会社」には、誰も入社したいと思わないはずです。

多くの企業が追う指標に、売上だけでなく「従業員一人当たり粗利益」（粗利益÷従業員数。アルバイトは0.5人換算）があります。

労働分配率（粗利益に占める人件費の割合）を一定とすれば、この値が上がるほど平均年収も上がっていきます。

反対に「従業員一人当たり粗利益」が雇用を維持できる最低水準を下回る状態が続くなら、採用はいったんストップし、付加価値向上と工数削減に本気で取り組む必要があります。

業務あたりの時間を減らせれば、より少人数で事業を回し、事業単位での赤字を回避するとともに、余剰人員を新規事業や成長分野にアサインし、新たな付加価値を生み出すこともできます。

ただし、これは原理原則の話で、現実には壁があります。

もし余剰人員が出ても、その人が次の配属先で新しい付加価値を生めるとは限らないからです。
だからこそ、次に必要なスキルの明示と教育、マニュアル整備や行動進捗管理の仕組みなどを前もって整える必要があります。

また、効率化で時間が浮いたからといって、自動的に付加価値が生まれるわけではありません。

むしろ、手が空いた人は「何かしていないと悪い」と感じ、善意で自分なりの“仕事のようなもの“を作ってしまうことさえあります。

たとえば書類棚を何度も整理しても（良いことではありますが）、給与の原資は増えません。これでは工数をいくら減らしても付加価値は上がらず、従業員の待遇も変わらないままです。

そのため、企業には「時間を生み、その時間で価値を生む組織設計」が極めて重要です。

当社は部署ごとの役割を明確にしています。コーポレート部は工数・コスト削減、マーケティング部は付加価値の“企画”、システム・デザイン部は付加価値の“創造”、営業部は付加価値の“販売”。
こうした役割分担で、時間を価値へ変換する体制を整えています。

私自身、さまざまな指標で自社を見直しましたが、どのルートを辿っても最終的に行き着くのは「人」でした。結局、動かすべきレバーは「人」にまつわることなのです。

「企業は人なり」という言葉を、これまで私は精神的な意味でとらえていました。しかし今は、それがきわめて実務的で現実的な意味なのだと実感しています。

企業は、やはり「人」がカギなのです。