組織が変わるにはどうしたらいいのか？

AIエージェント育成企業になる

こんにちは！鈴木です。
今回は「組織文化を変えるには」というテーマでお伝えします。

企業も個人も、長期に渡り力を発揮し続ける方法は一つしかありません。それは「適応」です。

刻々と変化する外部環境に合わせ、自らを変えていく。使命と目標はブラさずに、これまでの常識や手段は瞬時に捨て去る柔軟さを持つ。当社のような変化が激しい業界であればなおさらです。

当社は今年度の組織目標として「AIエージェント育成企業になる」と掲げました。これは言い換えると、「接客を除くほとんどの業務を、AIエージェントを介して実行する企業になる」ということです。

そして私たち人間は、それぞれの専門分野において彼らを育成し率いるプロとなります。

当社のミッションは「人口爆縮時代における中小企業の生産性倍増プラットフォームをつくる」ですが、今回のスタイルそのものが将来提示できる一つのモデルケースになると考えています。

AIエージェントは単なる補助ツールではなく、自律して仕事をこなすパートナーです。もはや、AIが他のAIを使ったり、AI同士がチームを組んで互いに高め合いながら業務を進める時代です。

先日、社長直轄のチームとして「AX推進室」を設置しました。私自らAIエージェントを誰よりも使いこなす覚悟で、全社普及を進めています。

もちろんこれまで通り、現場の人と議論を深めることもありますが、一日の半分以上は、パソコンの前に置かれたマイクに向かってAIエージェント（リーダーのボブと、補佐のケビン）と対話しています。

AIエージェントはよく「能力が高い新入社員」に例えられます。いくら優秀でも、自社のことをまったく教わらずに入社一日目から活躍できる新人はいないはずです。

会社の存在意義や事業内容、行動指針、目標、商品・サービス、対象顧客、制約条件、禁止事項等々。そして、あなた（AI）にはどんな風に育ってほしいのか。新人研修と同じです。

最近では、夜に散歩しているときでも、スマホの中のエージェントに向かって喋りかけています。

私はAIエージェントと日々やり取りする中で、2つの本質に気付かされました。

一点目は、「言語化の重要さ」です。

自社が大切にしていることや蓄積された知見がベテランの頭の中にしかなく、社内のどこにも書かれていなければ、困るのは新入社員だけではありません。AIも育ちにくいのです。

ちなみに、今は音声入力とAI要約のおかげで、思いつくままに喋るだけでうまく文書化されるので取り組みやすくなっています。

二点目は、「そもそも仕事とは何か」です。

創業したばかりの頃は、誰もが「お客様の悩み事をどう解決し、いかに満足していただくか」を、毎日必死に考えていたはずです。対価をいただくためには、その一点を追求するしかないからです。

ところが、組織が大きくなり分業が進むと「与えられた作業をこなすこと」自体が目的になってしまいがちです。作業だけなら人の何倍もの速度でこなすAIの登場は、「作業＝仕事の本質ではない」という、産業革命以前は当たり前だった認識に立ち返らせてくれます。

情熱や正論では組織は変わらない

変化の激しい現代では、AI活用に限らず、どの企業にも組織変革が必要になるタイミングがあります。

それにもかかわらず、実際によく見かける光景は、社長が全社集会で「我々は変わらなければならない」と力強く訴え、社員もその場では頷くものの、一年後、結局何も変わっていない。そんなオチです。

なぜ組織は変わらないのでしょうか？
いろいろ考えられますが、私が自社での実践と、多くの企業を見てきた経験からわかってきた最も可能性が高い原因は、次の二点です。

①評価制度に組み込んでいない

新しい方針に沿った行動をした人は評価が上がり、待遇にも反映させると社長が明言する。これが重要です。

どのような立場であれ、人はメリットがない行為はしないからです。とくに、属人化防止や効率化といった施策は、経営ロジックとしては正しくても、組織心理学の観点から進まないことが多いです。

たとえば社長が「誰でもできるようマニュアルを作ろう」と号令をかけても、自分しかできない技能を共有すると自分の価値が下がるのではないかと思う人が出てきます。成績順位がインセンティブに直結する営業チームなら、周囲はライバルですからノウハウを開示する動機がありません。

効率化も「AIに任せすぎたら仕事がなくなるのでは」と不安に思う人もいるでしょう。

だからこそ、取り組んだ人がきちんと報われる仕組みを先に整えることが不可欠です。

私は新たな方針を評価制度に組み込むときは、初回の期はボーナスタイムであると伝え、「加点方式」のみで始めます。つまり、やった人はトクしかないという状態にします（役職ごとに水準は異なります）。

②社長や幹部が実行していない

当社の例でいえば、「AIエージェントと一緒に働く組織を作ろう」と言いながら、もし社長である私自身がまったく勉強せず、AIを1ミリも使わずに部下やコンサルに丸投げしていたら、絶対に社内は変わりません。

解像度が低く芯を捉えた指摘ができないため甘く見られますし、言ったことをやってないわけですから説得力がゼロです。

部署単位でも同じです。行動指針は、上の立場の人から順に、部下の誰よりも体現していなければ、その下のメンバーは誰も動きません。

熱い口調で正論を語るだけでは、組織は変わりません。トップ自らが誰よりも新たな指針を実行し、社員がきちんと評価される環境が揃ってこそ、組織は変わり始めるのです。